“TCO”理念在中国的十年发展，正是运力组织化的十年。
进入2024年，车队企业的“寒冬”还在持续。
如今，纯粹的独立第三方车队企业越来越难以生存，很多中等规模的车队挣扎在亏损的边缘，即使是活得比较好的企业，能拿到的利润也是薄得可怜。
人工、燃油成本都在涨，运输服务与时效都在提升，只有运费反而一降再降。这样的公路货运“怪现象”已经持续了多年。肉眼可见的是，在5年时间里，公路运力吨公里运价已经从3元左右降到现在的1元以下。
进入低毛利时代后，车队要想生存下去，必须要依靠精细化管理。这样的背景下，“TCO”管理理念逐渐“走红”。
近几年，我们可以发现，主机厂、油品、轮胎、车联网等运力生态的各参与者都在积极地参与TCO理念的推广应用，“米其林TCO俱乐部”的成立也成为这一现象的典型代表。
被众多运力生态企业青睐的TCO，是否真的能为物流车队企业降本增效？
TCO理念为何
会成为“香饽饽”？
“TCO”全称是Total Cost of Ownership，这里特指物流车从新车购买到二手车交易/报废的过程中，车辆的全生命周期成本。
这个概念在上世纪90年代的欧洲已应用于物流行业。在梅赛德斯-奔驰、沃尔沃等卡车厂商的大力推动之下，TCO为欧洲物流业用户节省了约10%-15%的总体成本。
这一“舶来品”之所以从默默无闻到在行业中兴盛，与国内过去十年间的运力市场发生的重大变化分不开。
过去十年，是运力组织化的关键十年，也是运力市场从“卖方市场”到“买方市场”转变的重要时期。
过去很长时间里，运输的利润给了车队管理水平较大的容错空间。物流车队之间的竞争主要聚焦于获客能力上。
但是，如今的运力市场已经度过了利润丰厚的发展初期，行业整体愈发透明化、市场化，同时运力层也逐渐走向规模化、高效化。
特别是近几年受经济大环境影响，车多货少、高成本、低运价的普遍现实，成本能力的比拼成为决定市场生存的重要因素，迫使物流公司、车队、甚至是个体司机意识到成本控制的重要性。
2023年，这个被很多人寄予厚望的年份，并没有给物流车队们带来期望中高增长的货量、持续攀升的运费。
车队发展的红利期已经结束，围绕TCO进行精细化运营的理念开始被更多的从业者所接受。
借助TCO理念
重新认识车队管理的成本构成
对于车队管理者来说，围绕TCO进行精细化管理，最大的效用之一是让“冰山下的成本”浮出水面，也就是我们通常说的隐性成本。
对于物流车队来说，经营一辆重卡最大的成本是什么？虽然乍一看来车辆的购置成本的确很高，但其实买车仅仅是成本投入的开始，日常进站保养、车辆故障检修造成的停工等隐形成本都应计入一辆车的使用成本。
因此，践行TCO理念的第一层价值，是显露运输成本的构成，帮助车队更好地制定采购决策与资源配置。
物流车队最核心的成本结构是“33211”，即30%油耗，30%路桥费，20%司机成本，10%购车成本，以及10%的维修、保养等其他成本。
这个成本结构，可以将重要的成本项凸显出来，但也会间接性地引导车队的成本管理只盯着某一个成本项的降低，而没有把车辆全生命周期内所需的各项成本进行分摊，保险费、折旧费、个人工资等隐性成本往往被漏算。
比如说轮胎的成本，除了采购和使用这样的显性成本，还包括轮胎库存成本、因轮胎发生故障引起的运营停滞和交通意外、轮胎的管理和废弃处理等隐形成本。
而且，轮胎是车辆唯一与地面发生交集的部件，是为整车提供承载力的第一要素，是车辆全生命周期管理的重要一环。所以，任何经营成本的优化，不论是安全或是里程，轮胎都是首位的。
事实上，如今的运力市场竞争格局下，简单的成本管理方式已经是企业都能看得见的“明牌”，物流车队要想取得成本优势，必须重视更为精细的成本优化。
从这个角度来看，践行TCO理念的第二层价值，就是从不同成本项之间的关联关系入手，进行整体成本的优化。
成本项之间不是孤立的，而是相互影响的联动关系。比如说轮胎，其作为车辆的重要部件，不仅会直接影响车辆的维修保养成本，还会影响油耗，而燃油成本是车辆成本中最重要的一项。
此前，运联智库推出的《2022中国物流商用车体系节油数据白皮书》中提到，轮胎对油耗有着较为直接的影响，轮胎形成的滚阻所造成的燃油消耗，差不多能占到整个车辆油耗的20％~40％。
因此，车队的降本侧必须要兼顾多项成本之间的关联。通过“此消彼长”的调节，来把握整体成本的变化，有取舍地进行资源投入，从整体上把握成本的高低。
TCO理念如何真正
在车队管理中落地？
虽然TCO理念传入国内十年之久，但是对于大多数物流车队来说，依然停留在“只闻其声，未见其实”的阶段。
因为TCO理念要想真正发挥效应，必须要建立在物流车队管理升级的基础之上。
运联智库通过对市场上物流车队的观察，将车队管理理念的升级划分为四个阶段：
第一阶段，成本外移。车队专注车队运营，通过车辆的外包将成本转移给下级车队或个体司机。很多中小车队会选择这种做法。
第二阶段，稍大规模的车队主抓几个大的成本项，也会直接管理司机，并开始介入到标品的管理中，如燃油、轮胎等，但仅能覆盖部分成本项，缺乏对整体成本的把握。
第三阶段，大型车队开始尝试将TCO理念应用到车队管理中，通过数字化的手段掌握所有成本项的波动，并兼顾到不同成本项之间的关联管理。目前可以达到这一阶段的，几乎已经是目前国内车队的管理天花板。
第四阶段，车队如果以盈利为第一导向，最终必然走向“TVO”管理（全生命周期收益）。针对车队投入的各类资源、支付的各项成本做调节管控，做出相对最优的投入产出比。
从这四个阶段的进阶升级，我们可以看出，TCO理念要想在车队管理中落地，必须要伴随车队管理水平的升级迭代。而搭建一个完备的管理体系，需要车队耗费大量时间与精力。事实上，很长一段时间内，管理水平正是制约车队管理发展的重要因素。
这样的现实背景下，运力生态的各参与方能够通过产品与服务的升级，助力物流车队的管理转型就显得尤为重要。
为了更好地应对市场的不确定性，车队管理者必须要学习更科学的方式来优化成本，而TCO恰在此时成为一个很好的管理工具。
未来或许随着市场环境的变化，TCO理念也要面临新一轮的迭代升级，但降本增效这一市场发展主题是不会变的。那么，如今所有的运力生态企业为降本增效所做的努力，终究是有价值的。
