三志物流合伙人模式解析
发布时间：2024-12-10 10:11:06
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三志推行合伙人模式，单独经营核算，下面为大家解读一下三志合伙人模式的内在逻辑。
一、始于合伙，成于合伙
三志物流成立时和当时专线创办企业一样采用的是通用模式即“家族合伙”模式，当时开设的第一条线路是南昌到临沂，刚开始时线路是余嵩兄妹自己进行经营管理的。但随着线路运行越来越好，货量越来越多，余嵩兄妹就考虑开设新的线路，并把线路安排给新的经营人员。但是如何保证线路新老经营人员能够和自己对线路的经营一样用心一样的努力呢？余嵩考虑到自己用心努力经营线路是因为自己是老板，只有让线路经营人员也成为线路的老板，他们才会和自己一样上心，所以从那以后所有的线路经营人在线路上都有股份，都变成了余嵩的合伙人。
从此，这种合伙人模式开始在三志延续下来，并形成了三志一个传统和固有的模式，目前合伙人模式充斥在三志的各个经营模块中，总部、子公司、线路、项目部、业务以及物流园区，物流园的小超市、食堂饭店等甚至线路的叉车和托盘都能看到三志合伙人的影子。
正是有了这些在各个经营主体中的合伙人，他们在自己的经营主体中有一定的经营权，并且在为公司工作的同时也在为自己创造价值，普通员工也越来越稳定、工作热情也越来越高，多年来他们成为了三志物流的中流砥柱，不断的推动着三志的发展，使三志发展成一个拥有120多个子公司，4000多条线路，1000多个合伙人的大票零担行业企业。
当然，他们在成就公司的同时也成就了他们，目前在存量市场竞争激烈并且三志体系内收货价不到500元每吨的情况下，三志旗下所有的子公司均保持盈利状态，货量增长势头依然猛进，所以三志合伙人也获得较为丰厚的回报，他们的年收入高于行业平均水平50%以上，并且年收入超过百万也有很大的一部分比例，这在这种低学历、低门槛的行业中是较为罕见的，所以，合伙人这种利益深度绑定的机制，让双方的合作能够更深入更久远，三志的这些合伙人当中10年以上占80%，新进的合伙人当中还有不少是员工和合伙人的二代，他们沿袭父辈的道路，再次走进了创业的过程中。
三志的合伙人模式，是一个摸着石头过河的过程，余嵩最初朴素的想法就是思考如何最大限度的激发人的原动力，从而去推动和完善三志这种合伙人模式，目前公司成立了21年，这种模式也沿用了21年，市场是检验真理的最好途径，三志虽然远远谈不上成功，但是现在依然保持强大的核心竞争力，不得不说这就是三志合伙人模式造就的，这也是三志“做成大公司，做成大家的公司”的核心价值观。
二、利益一致，管理简约
三志的合伙人模式的成功也不是一蹴而就的，也有一个升级迭代不断修正的过程。
物流行业的进入门槛不高，人员的整体素质也是参差不齐，一开始公司的财务规则不健全，线路合伙人自己经营着线路，对财务核算的数据看不懂也不太放心。
为了让线路合伙人更好的经营线路，也能更懂经营线路，公司开始让线路合伙人的老婆或者家人学习做财务，并让学会财务的人员参与线路的会计做账工作，但是彼此错开，如A线路合伙人的家人为B线路做账，B线路合伙人的家人为C线路做账等，C线路合伙人的家人为A线路做账等，如此一来线路合伙人逐步了解了公司的财务核算规则，也对公司的财务核算更放心更信任，并且公司严格要求每月必须按时给合伙人出具经营报表，对有疑问的数据财务人员有义务为合伙人讲解清楚，正是由于三志在财务方面的无私心不设防的公开、公平、公正的态度，使合伙人能够专心致志的经营线路而不用考虑利益被侵害的问题。
并且三志为了让合伙人更放心，把经营主体的利润分配权交给了有经营权的合伙人，只要经营主体有利润有资金，有经营权的合伙人就可以随时安排财务进行利润分配，切实保障合伙人利益。
有一段时期市场上出现了一股线路整合平台风，但大部分都以失败而告终，究其根源是利益分配出了问题，合作各方都打自己的小算盘挖平台的墙角损人肥己，平台垮台也就不足为奇了。所以，三志通过财务公开、经营权下放等方式，解决了利益分配不均的问题，让大家保持利益一致，从而实现大家的利益最大化。
三志从总部到子公司、线路、网点、项目部、业务以及物流园区，物流园的小超市、食堂饭店等甚至线路的叉车和托盘都有合伙模式，用余嵩的话来说就是凡事都可以合伙。为什么能够把合伙模式的颗粒度做得这么小呢？
这也是三志在管理上一个循序渐进的过程，余嵩发现凡是有合伙人的经营主体，基本上都不用管，并且经营情况都比较良好，公司有些错误的决策也能及时发现及时处纠正，没有独立核算的单位和部门，即便是有管理人员盯着也很难提高效率。
譬如，以前公司叉车费用没有承包给操作主管的时候，操作主管开着叉车去上厕所去超市，还不熄火，浪费油还损耗叉车。公司发现这一问题以后，把叉车的油费维修费承包给操作主管，让操作主管在管好叉车的同时还能获得一些利益，公司也能降低成本，这种双赢的方式取得了立竿见影的效果，这以后再也没有操作主管开叉车去上厕所逛超市了。
后面三志将开单员按票、搬运工按吨、财务按账套按票计费等等，逐步将各岗位进行量化，形成一个“做多少事拿多少钱，做好多少事多拿多少钱”的良性岗位激励机制，彻底解决各个岗位比懒比慢的问题。
现在三志体系内的合作伙伴们已经习惯公司这种合伙人模式，也能遵循三志“公开、公正、公平”的核心管理逻辑。大家利益趋于一致，管理也就简约了，目前三志在如此体量的情况下，总部纯管理人员不超过100人。
三、重诺守信，长存发展
顾名思义，合伙人从某种意义来讲是有股份有分红权的，三志的合伙人也是在各个不同的经营单元有投资有股份有分红权，但三志的合伙人模式不仅仅是有股权和分红权的那些人，可能覆盖面更广一些，三志为了激发更多人的工作和创业热情，细分出更多的经营单元，无论是否有投资，分配方式是否相同，只要是独立核算的，这些都是合伙人模式。
三志既然“万事皆可合伙”，并且三志对于合伙人向来都是“不问出身、不管学历”的，那么这1000多名合伙人是如何紧密围绕在三志周围的呢？
这就要谈到三志“同建、共享、明责”的合伙理念了。
“同建”就是大家都要提供资源，共同把合伙的业务经营好，也就是大家常说的“有钱的出钱有力的出力。
“共享”就是按合作各方约定的规则，共同分配合伙项目带来的收益，就是分好钱的逻辑。
“明责”就是明确合作各方的权力和责任，让大家有章可循有法可依，所以三志在各项合伙项目上都会和合伙人、经营人签订协议书，确保各方的约定能够落实到纸面上。
这些签订的协议，对于三志来说就如同法律文本，协议各方人员和相关的部门都必须严格履行协议，不得出现损害合伙人利益的情况。可以负责任的讲，对于出现侵害合伙人利益的情况，余嵩都是会亲自过问和处理的。
当然，光是签订一份协议书，如果没有有效落实的机制还是远远不够的，所以三志的管理人、监督人和经营人这种三角管理机制就应运而生了，管理人既是经营人的日常管理人也是服务者，监督人是保障经营单元日常的健康经营，三志在任何一个层级任何一个经营主体都会有这个三角管理机制身影，使三志的整个经营活动健康有序，也能确保大家落实协议遵信守诺。（内容有删减）
