供应链利润整合计划

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供应链利润整合计划是为缓解分散决策下供应链双重边际效应，而构建的一套系统性协同治理方案。以链主或者联盟主导打通物流、信息流和资金流，挖掘供应链增量利润，包括流程降本、库存优化、需求协同、增值服务带来的新增利润，通过再设计契约重新分配上下游成员之间的新增利润，保证供应链成员有足够的新增利润维持合作意愿。

在追求效率至上的商业环境中，“更好、更快、更省、更近”成为卓越供应链的评价标准，供应链管理聚焦成本控制以驱动利润增长。随着供应链生存环境的变化，仅追求“更快”“更省”已不足以应对挑战，需要供应链“更稳定”更高效协同，实现复杂供应链清晰可控、韧性安全的目标，真正将供应链管理引擎从成本中心转向利润中心。

供应链利润整合计划是供应链成员实施目标成本管理法的前提。供应链成员根据利润整合计划制定客户导向的营销战略、生产计划和目标成本，推动作为企业战略的目标成本管理法的有效实施。供应链利润整合计划与目标成本管理法的有机衔接（如图1所示），能够面向最终消费者的需求，最大限度地满足变化的市场需求。

图1 企业目标成本管理法

供应链利润整合计划源自供应链成员信任基础上的长期合作意愿，通过存量挖潜、增量创造实现协同降本与拓展增值空间的目标，从而有效消除供应链成员间的内耗和供需错配。

供应链利润整合计划聚焦于消除全链条无效损耗，将原本就属于供应链、但被浪费掉的利润释放出来，例如重复装卸、高安全库存、牛鞭效应带来的滞销、多源采购、信息不对称导致的错配。存量挖潜涉及契约设计和核算机制优化双重路径，将分配规则绑定投入、风险分担、实际贡献，形成利益共享与成本分担均衡的生态环境。跳出单一财务视角核算供应链总成本与总利润的规则，区分存量利润和新增利润，形成合理分配新增利润的生存机制。

有效降低成本是供应链及其成员的经营目标，也是供应链利润整合计划的目标。但是，供应链利润整合计划不能一味地追求降低成本，应避免在降低成本时损失供应链及其成员经济效益增长点和盈利基础。因此，需要有计划地协调成本与核心竞争力之间的关系，协调好降本增效与利润整合之间的关系（如图2所示）。

图2 降本增效与利润整合

在需求、库存、产能数据适度共享的基础上，供应链成员联合开发产品、联合拓展市场、联合共享金融、联合数字赋能、联合绿色低碳，……，就可以共享品质升级带来的产品溢价，共享供应链利润整合计划创造的新增利润池。增量创造伴随着供应链持续创新的过程，破除信息孤岛后的透明化、可视化是利润核算、增量识别的基础。

合作孵化新价值的增量创造过程，必须是利益共享匹配风险共担的过程。市场波动、库存损耗、质量风险按贡献比例共同承担，仅共享利益不共担风险的供应链利润整合计划不可持续。新价值共创的可持续生态是一个持续造血、持续输血的和谐系统，“利益共享，风险共担”主导着供应链成员行为，维护着供应链成员合作利益和合作意愿（如图3所示）。

图3 利益共享与风险共担

供应链利润整合计划存在异化风险，如果链主或者联盟打着利润整合名义，利用主导地位强制压低采购价、拉长账期、强制平台交易，就会滑向掠夺式供应链价值摄取（供应链吸血）。如果链主或者联盟隐瞒成本和真实利润，供应链成员难以精准客观地核算新增利润，就会产生信息不对称风险。

在一个复杂的供应链体系中，存在参与主体多、谈判成本高、契约执行难度大、中小供应链成员容易被裹挟等现实问题，从而产生供应链复杂性风险。在供应链利润深度整合后，供应链上下游成员被绑定，如果退出成本高、长期丧失谈判地位，就会出现供应链成员被锁定风险。

供应链利润整合计划的异化、信息不对称、复杂性和锁定风险，表明供应链已经从造血、输血转向吸血，需要采取有效措施进行供应链治理。随着新一代信息技术的应用，供应链利润整合计划引擎正在向智能化转型，有助于更加科学精准地确权每一个成员的新增利润，科学智能地分配每一个成员的利润，建立健全维护供应链成员利益的利润分配机制。

从造血、输血到吸血必将是万劫不复的起点。