“先选对客户，再搞定客户”！— ToB销售第一性原理

销售不是说服错误的人买单，而是帮助正确的人快速做出正确的决定。尤其是在ToB领域，“广撒网+死缠烂打”是很低效过时的销售方式，在我跟大量的ToB领域销售老总的沟通中总结发现：

① 销售人员花在不合适客户身上的时间占总工作时间的60%以上；

② 精准定位的目标客户转化率比“假客户”高3-5倍；

③ 优质客户的客户生命周期价值(LTV)通常比一般客户高出数倍以上；

因此，我们要倡导的是如何变得高效，那就是是先用策略锁定目标，再用战术精准打击，最后稳稳收单！

选对客户，是宏观层面，需要的是销售的战略思考；搞定客户，是微观层面，需要的是销售的战术能力。如此战略战术结合好，方能高效拿单！

一、如何选对客户？

选对客户好比打仗前的“作战地图”——我们得先知道敌人在哪儿？自己弹药有多少？再决定哪里是侧翼？谁负责掩护？哪里是主攻？

对于我们ToB领域的销售来说，围绕三件最核心的事：

① 大致圈出我们的目标客户，再对目标客户进行分层，并不是所有客户都值得用同样的精力去追；

• A类客户：有钱有人有需求：表明有付费能力、决策快，需要毕其功于一役，在最短的时间内倾注精力、资源拿下，要不然就被竞对捷足先登了；

• B类客户：有需求但还在观望：可能是暂时资金紧张或者内部人员不稳定，虽然不能立即拿下，但一旦客户自身的问题解决了，合作也非常快，需要的是对客户足够的了解，在客户的条件发生变化时第一时间捕捉到；

• C类客户：需求模糊：典型的原因是客户自身的定位、规划还不清晰，在做泛泛的了解，但很多销售往往会有错觉，把客户的积极性当成了需求旺盛，浪费大量的时间，这类客户短期成交的可能性极低，长期来说可能性也不大，尽量少花时间甚至不花时间。因为对于绝大多数行业来说，客户基数是充足的，只要聚焦A类和B类客户已然足够。

② 差异化定位：客户为啥选我们家不选别家？

• 我们是技术领先？（比如我们拥有更多的专利、更资深的研发队伍）；

• 还是服务更好？（比如“提供24小时响应+专属项目经理”）；

• 还是我们的品牌背书能力更强？（比如我们已经服务了更多的行业头部客户，这是许多客户选择服务商的直接因素）

客户在做决定之前，都会要有一个较为明确的理由：我为啥选你？请将这个理由清晰明确地给到客户。

③ 资源分配：销售时间、技术支持往哪投？

• 时间如何分配？上文讲到，建议70%精力砸A类客户，30%围绕B类，C类暂时放放；

• 前线的组织如何构建？比如借鉴华为铁三角的组织，针对战略大客户是一个团队提供服务，而不是单个销售员。

二、如何搞定客户？

这就像特种部队的“斩首行动”——我们得理顺客户内部决策链是怎样的？分别承担什么角色？他们的痛点是什么？态度是怎样的？找到痛点，对症下药。

ToB客户决策链：五种角色，在ToB领域，尤其是大客户，决策从来不是一个人说了算，通常有五类角色：

 

五种角色往往有不同的关注点，要针对不同关键人的关注点，采用不同的沟通方式。

很多销售在跟进的时候，容易出现以下问题：

• 只关注决策者，以为搞定老板就搞定一切；

• 忽视影响者，比如不在公司任职的股东、决策者的爱人；

• 陶醉在高层支持、部门关键人的积极态度中，缺乏对每个影响项目的角色的冷静分析；

• 没有觉察到客户内部的博弈力量；

• 忽视客户内部角色的变化。

要做到：以正合，以奇胜。兵分多路，不能只关注一个关键人，只关注一个部门的诉求。

有了理顺决策链作为基础，还得分析客户自身所处的发展阶段制定差异化的跟进策略。无论哪个行业，大致地讲，都可以把我们的客户分为三种类型：大型企业、成长型企业、创新型企业。

① 对大型企业：

• 关注风险规避与ROI证明；

• 高层关系建立与多触点渗透；

• 提供完整的解决方案与生态整合；

• 长期价值呈现与战略合作提案。

② 对成长型企业：

• 强调效率提升与增长赋能；

• 快速见效与可扩展性；

• 简化决策流程与灵活方案；

• 标杆案例与同行验证。

③ 对创新型企业：

• 技术先进性与前瞻性；

• 敏捷性与定制化能力；

• 生态合作与联合创新；

• 愿景共鸣与共同成长。

“先选对客户，再搞定客户”——这不仅是销售的一个步骤，更是ToB销售的战略基石和第一性原理。它要求我们销售从“机会主义者”进化为“战略布局者”。遵循它，你收获的将不仅是 “一单生意”，更是 “一个案例、一个盟友、一条增长的护城河”。